Birgitta: ‘We probeerden niet alleen zelf anders te zijn, we vroegen regelmatig freelancers die onconventioneel dachten… Ik zocht altijd mensen die begrepen dat we iets nieuws wilden betekenen.’

‘Die belangstelling voor design kwam van Eckart. Dat had ‘ie van thuis. Je moet durven vertrouwen op je eigen gevoel voor wat mooi is. Van hem heb ik geleerd om dingen te visualiseren. Dan kun je ook makkelijker mensen meenemen in nieuwe ideeën en dat doe ik nog steeds. Eckart was natuurlijk de aanjager, hij was bereid om er geld in stoppen. Maar hij durfde te leunen op de kennis en kunde van mij. Zo kwam het beroemde en bekroonde jaarverslag voor kinderen tot stand. Ik was toen zwanger van mijn tweeling en bedacht dat kinderen in de laatste klas van de basisschool toch echt jaarverslagen moesten kunnen lezen… We kregen veel complimenten omdat dit jaarverslag tenminste leesbaar was, ook voor veel volwassenen.’

® Design allover ®

‘Je moet voorkomen dat zo’n opdrachtgever denkt dat hij nog meer moet gaan betalen als hij zegt dat hij het niet mooi vindt.’

– Birgitta

Detail uit jaarverslag: realistische fotografie + realisme
(het theezakje is echt)

In de geest van Eckart: leuk als je iets deelt of navertelt uit deze blogpost! Vertel er dan even bij waar je hem vandaan hebt. Ben je rechthebbende van materiaal dat we gebruikt hebben (uit de jaarverslagen bijvoorbeeld) en heb je bezwaar tegen gebruik van de foto? Laat het ons even weten. Deze blogpost is geschreven voor educatieve doeleinden.

De celfilosofie hield in dat je, als je organisatie groter werd dan 50 mensen, je je cel ging ‘splitsen’. Dat wil zeggen: er werd een nieuwe cel opgericht, die vanaf niets weer begon met 3 of 4 medewerkers. 

Het management van een nieuwe cel werd uitsluitend geworven van binnenuit. Daarmee was de kennis gewaarborgd en kwamen de meest ondernemende mensen boven drijven. Ze kregen wel alle hulp van de oorspronkelijke cel. Zo ‘vanaf niets’ was het eigenlijk ook weer niet. Je werd onderdeel van de BSO-familie.

Houden van je mensen

Openheid

Aandacht

Dicht bij de mensen: pastrami-lunches

Birgitta: ‘Toen de organisatie te groot werd voor persoonlijk contact heb ik voor Eckart zogenaamde pastrami-lunches bedacht. Hij ging op bezoek bij een cel en lunchte informeel mee op een vestiging. Zo hield hij toch contact.’ Een voorbeeld: ‘Op een bepaald moment liep het in een BSO-vestiging niet goed er werd verlies gemaakt en er was enorme onvrede onder de medewerkers. Eckart liet de partners van de medewerkers op een maandelijkse meeting komen. Daar hebben we uitgelegd waarom het zo slecht ging. Grappig was dat dus daarna de partners tegen medewerkers gingen zeggen dat het minder over salaris moest gaan en meer over bijdragen aan de oplossing. Dat was écht geweldig.’

Helder over presteren en ondernemen

Birgitta: ‘BSO was natuurlijk een commercieel bedrijf. Er werd wel degelijk gekeken naar het aantal betaalde uren en zo. Maar als je ‘op de bank zat’ wist je dat je collega’s voor je aan het lopen waren. Als medewerker werd je geacht allemaal ook indirect commercie te bedrijven door kansen te signaleren. Omdat je precies wist hoe je cel ervoor stond, wist je ook of voor wie je een stapje harder moest lopen. Dat maakte het allemaal nóg uitdagender. In principe was iedere consultant ook ‘selling consultant’ En: commercieel succes werd altijd gevierd.’

Van procedures en standaarden

Niet allemaal koek en ei

Birgitta: ‘In de top moest je zelf stevig in je schoenen staan om je veilig te voelen. Het was niet allemaal lief. De survivors bleven en ja, er waren ook mensen die het gewoon niet trokken. We hadden bijvoorbeeld ook wetenschappers in huis. Die hadden soms te weinig gevoel voor tempo en te kleine ellebogen om hun droom te kunnen verwezenlijken. Daar had gewoon een hele goede ondernemende manager naast moeten staan. Je kan niet ondernemer zijn als je vooral denker bent.’

Principes zijn slechts principes als je er ook naar handelt

Birgitta: ‘Les één is absoluut dat je eerlijk bent over je sterktes en zwaktes. Soms klikt het gewoon niet met een klant. Branding gaat niet alleen over nieuwe klanten werven en uiterlijkheden, maar ook over hoe je met elkaar omgaat. En dat wil niet zeggen dat je allebei dezelfde mening moeten hebben, maar je moet wel naar elkaar goed kunnen luisteren. Dat is heel belangrijk, uiteindelijk gaat het om de klik. Als je in één of twee gesprekken niet dichter bij de ander komt, dan is het in ons vakgebied verstandig om te zeggen: Weet je wat? Neem iemand anders die het misschien beter kan.’

Birgitta: ‘Ik durf bijna te zeggen dat het product of dienst wat je maakt bijzaak is, als je het intern en extern niet goed over de bühne krijgt. Dat vinden vooral uitvinders en wetenschappers heel ingewikkeld. Als je naar buiten wilt tentoonspreiden wat je doet en waarom het belangrijk is, dan moet je er de mensen bij betrekken die er óók mee te maken hebben. Denk aan je medewerkers, je opdrachtgevers en leveranciers, je partner… Branding gaat ook veel meer over cultuur dan mooie plaatjes. In een sfeer van hard en informeel werken kan het allemaal wat nonchalant blijven qua kleding en aankleding. Toch wordt het op een gegeven moment tijd om daar voorzichtig meer branding op te zetten.

Birgitta: ‘Het ging heus niet altijd vlekkeloos. Maar ik kreeg altijd veel vertrouwen. Dan zei Eckart: ‘Ja, oké. Dit is even pech’. En dan gewoon verder. Dat is denk ik ook de kracht van het leiden van een organisatie. Dat je moet spelen met wat er in het moment gebeurt en wat past. Tegenwoordig is dat niet alleen de stem van de medewerkers of klanten. Je hebt ook online, en dat is veel complexer.’

Birgitta: ‘Wat ik nog steeds doe bij een bedrijf als ik daar binnenkom is samen kijken naar hun waarden. Dat doe ik met het hele managementteam. Eerst selecteren we woorden voor de kernwaarden en dan laat ik het verbeelden met afbeeldingen uit tijdschriften die ze zelf mogen meenemen. Je leert zo de mensen kennen. Als je heel erg van wielrennen houdt, dan neem je een wielrennersblad mee en dan geef ik de opdracht om te kijken of je ‘enthousiasme’ daar ergens in kan vinden. Ze moeten omschrijven waarom ze dat plaatje bij dat woord hebben gekozen. Mensen vinden het leuk en het is neutraal. Het maakt niet uit of je wetenschapper bent, of dat je niet gestudeerd hebt. Allemaal moet je hetzelfde doen en het uiteindelijke moet je met zijn allen vijf waarden en vijf beelden kiezen die erbij horen.’

In de geest van Eckart: leuk als je iets deelt of navertelt uit deze blogpost! Vertel er dan even bij waar je hem vandaan hebt. Ben je rechthebbende van materiaal dat we gebruikt hebben (uit de jaarverslagen bijvoorbeeld) en heb je bezwaar tegen gebruik van de foto? Laat het ons even weten. Deze blogpost is geschreven voor educatieve doeleinden.

Dit artikel is gebaseerd op gesprekken met Birgitta van Loon. Zij stond als communicatieadviseur mede aan de wieg van het merksucces van het roemruchte BSO, Bureau voor Systeem Ontwikkeling. Een eigenzinnige IT-dienstverlener die eind vorige eeuw, voor de overname door ATOS, ruim 10.000 medewerkers had in 20 landen. Na haar werk voor BSO heeft Birgitta vanuit haar bedrijf In’tent talloze organisaties begeleid op het gebied van communicatie, events, en corporate leiderschap.

Roemrucht merk

BSO is opgericht en groot gemaakt door de in 2008 helaas te vroeg overleden Eckart Wintzen. Een van de meest spirituele, creatieve en onorthodoxe ondernemers die Nederland kende. Iemand die al vroeg doorhad dat een merk meer is dan een logo. Die fans wist te maken van klanten én medewerkers. Misschien wel de ‘uitvinder’ van het integraal benaderen van de merkbeleving rondom ‘zijn’ BSO. En – dat zegt genoeg – nog steeds voor veel mensen ‘ons BSO’. De managementlessen van Eckart zijn nog altijd actueel en terug te vinden in het zeer leesbare, waardevolle én amusante boek ‘Eckarts Notes’. Hier en daar vind je, ter illustratie, een quote uit dit boek.

Eckart Wintzen startte BSO in 1976. In 1995, toen het bedrijf meer dan 6.000 werknemers telde, werd BSO overgenomen door Philips. Daarmee had BSO | Origin, zoals het bedrijf inmiddels heette, in 1996 wereldwijd 10.000 medewerkers en kantoren in 20 landen. Met de overname door het Franse ATOS verdween de naam BSO uit beeld.

Hieronder een weergave van de gesprekken die we met Birgitta hadden. Over het merk BSO, hoe ze dat aanpakten en wat we daar nu ruim 25 jaar later van kunnen leren bij het begeleiden van scale-ups. We laten je kennis maken met de ‘BSO-way of branding’ aan de hand van het model dat ons bij Brainy Branding helpt om integraal naar merken te kijken. Daarna volgen de inzichten van Birgitta.

De gesprekken met Birgitta van Loon hebben we ingedeeld volgens bovenstaand model dat we bij Brainy Branding hebben ontwikkeld.

‘IT is er voor mensen en niet andersom. Dat was de kern van de boodschap.’

– Birgitta

Eckart wilde iets ‘beyond IT’. Hij was een notoire wereldverbeteraar met veel oog voor innovatie en duurzaamheid. Waar mogelijk zette hij zijn invloed in om daarvoor aandacht te vragen. Na zijn vertrek bij BSO/Origin heeft Eckart zich met zijn bedrijf Ex’tent (Eckarts tent) gestort op het stimuleren van projecten met een duurzaamheidscomponent. Hij was onder andere betrokken bij de introductie van Ben en Jerry’s in Nederland (toen het nog een ‘hippiemerk’ was). Hij reed, lekker tegen de trend in, congruent met zijn imago in een Renault Clio, ok, wél met lederen bekleding.

Omdat het bedrijf uit zoveel onderdelen bestond was ‘de doelstelling’ erg belangrijk bij het op koers houden van de cellen en het ‘in hun hok houden’ van allerlei mensen die met de beste bedoelingen allerlei ideeën binnen willen kruien die die niet binnen dit kader pasten.

Kijk dit is nu eens een fijne doelstelling met toegevoegde waarde. Helder, richtinggevend, flexibel en toekomstbestendig tegelijk.

Geloof maar dat het wat knip-, plak- en kleiwerk heeft gekost om dit in de steigers te krijgen. Elke minuut waard, zo’n exercitie waarbij je je merkessentie en positionering verheldert.

‘Start-ups moeten vanaf het begin geholpen worden om een duurzaamheidsstrategie te maken, niet pas als ze geld verdienen.’

– Birgitta

In het prille begin kon je nog niet echt van een strategie spreken. Het begon erop te lijken met de cel-filosofie als managementconcept. Het snelgroeiende BSO werd opgedeeld in kleine, volledig zelfstandige en winstverantwoordelijke eenheden (cellen). Elk met maximaal 50-60 medewerkers. Een behapbaar aantal, dat aansluit bij de natuurlijk grootte en de menselijke maat van een ‘extended family’. Iedereen kende iedereen en wist ook van (bijna) iedereen wat hij deed.

Branding is chefsache

Birgitta: ‘We hadden echt als doel om met de organisatie steeds voorop te lopen. Ook de persoon van Eckart speelde mee. Het anders zijn zat in zijn persoon, en ik hielp het de wereld in. Hij was uitgesproken, en had een onconventionele uitstraling die bepaalde klanten en medewerkers aantrok. Op een gegeven moment wás je wél iemand als je BSO een opdracht kon geven. Dan hoorde je wel ergens bij.
IT is er voor mensen en niet andersom, dat was de kernboodschap. Op een gegeven moment, kort nadat ik in dienst kwam bij BSO, vroeg ik een journalist om mee op zakenreis te gaan met Eckart, naar Japan. Dan kon hij Eckart onderweg interviewen. Zo kwam er een groot verhaal over de celtheorie in Elsevier. En daarmee kwam langzaam de vraag: wat ís dat voor bedrijf?’

Birgitta: ‘BSO Origin groeide hard. Eckart was wars van procedures als het ging om marketing en communicatie. De grote lijn moest via mij en iedere cel moest zelf communicatie invullen. Sommigen celdirecteuren gingen hun eigen weg, anderen probeerden Eckart te kopiëren. Ze wilden het aanzien van Eckart. Dat werkte niet. Iedereen heeft zijn eigen persoonlijkheid en originaliteit. Door die veelvormigheid moest ik vaak brandjes blussen. Het was niet leuk, dat ze enthousiast waren en iets en wilden en dan niet mochten. Uiteindelijk hebben we standaarden gemaakt om directeuren te stimuleren om de eigen identiteit van “hun cel” binnen die grenzen vorm te geven.

Birgitta: ‘Mensen die succesvol zijn en gaan groeien krijgen van alles over zich heen, van patentaanvragen tot leaseauto’s. Het is juist dan belangrijk dat je je bewust bent als leider van je persoonlijkheid, je sterktes en valkuilen. Tot en met hoe je partner erin staat. Een tip die ik directeuren vaak geef: “Maak een lijst met alles wat je te doen staat, en een persoonlijke SWOT en kijk heel eerlijk wat je zelf moet doen en wat je aan anderen moet overlaten”. Het gaat erom dat je leert schakelen tussen ondernemerschap, toekomstdroom, de grote lijn en de dingen van de werkvloer die zeker aandacht opeisen. Wat laat je wanneer aan je medewerkers weten zonder ze af te leiden of zenuwachtig te maken? Wat helpt is een BHAG (Big Hairy Audacious Goal), een visionair doel voor de lange termijn dat inspireert en raakt. Als je dat kunt overdragen kun je met een gerust hart naar het buitenland’.

‘Scale-ups zitten in wat ik noem de Dikkertje Dap-fase. Je roetsjt zo weer naar beneden.’

– Birgitta

Birgitta: ‘Kijk wat je wil je uitstralen, wat je in de etalage zet. Maak keuzes, vooral ook over de spelers van het eerste uur. Wie moet de ruimte krijgen? Wie kan beter wat anders gaan doen. Dat is best spannend hoor. Iemand van het eerste uur kan in de fase van groei niet meer de beste keuzes zijn, maar nog wel een hele belangrijke katalysator. Gun hem of haar die rol. Misschien kan hij het contact met de werkvloer onderhouden. Verder is het belangrijk dat het hele MT transparant is over hun persoonlijke SWOT. Ze moeten weten bij wie ze moeten zijn voor wat. Je moet ook wel helder naar je medewerkers communiceren wat er speelt op directieniveau, dan voelen ze zich verbonden en blijven ze met je meedenken. Branding is uiteindelijk chefsache, dat kun je nooit volledig uitbesteden. Als je te veel overlaat aan een reclame- of marketingbureau, dan weet je zeker dat ze je, goedbedoeld, iets aansmeren. Het luistert allemaal nogal nauw en je hebt maar beperkt ruimte om te experimenteren’.

Zoiets belangrijks als duurzaamheid kan ook klein en praktisch. Kijk maar bij MVO Nederland. Daar koppelen ze bijvoorbeeld boeren aan lokale zorginstanties die nemen hun producten af direct van de boer.  Als je iets belangrijks gaat doen, dan volstaat en briefing van één uur niet. Beide partijen moeten investeren in de voorfase. Veel beter luisteren waar mensen staan en wat ze willen. En als designer de opdrachtgever laten zien wat design kan doen.’

Birgitta deed Hogere Hotelschool. Via Johan Vunderink, commercieel directeur van BSO, werd ze door Eckart gevraagd om de communicatie van BSO op te zetten. BSO was toen met 300 man. Na BSO startte Eckart Ex’tent, een participatiemaatschappij voor verantwoord ondernemen. Birgitta ging mee als hoofd communicatie en ook de start-ups waar Eckart in investeerden kregen desgewenst communicatieadvies van Birgitta.

Ze startte In’tent, een bureau gespecialiseerd in communicatiestrategie en verandering, duurzaamheid en innovatie. In’tent kreeg onderscheidingen voor creatieve events en nieuwe communicatieconcepten, waaronder drie keer de Gouden Giraffe.

Ze schreef drie boeken: Het Face-to-Faceboek – Maak je persoonlijke businessplan, Wie durft… de afdeling communicatie op te heffen? en Communiceren Vanuit Je Buik – ode aan de authentieke manager.

Hoofdlijnen

‘Eerst wilde Eckart dat ik leerde programmeren, zodat ik snapte waar het over ging. Ik zei “Nou, dan zijn we uitgepraat. Want ik moet juist in gewone mensentaal aan de buitenwereld duidelijk maken hoe dat in elkaar zit en het is al zo ingewikkeld. Ik moet gewoon de hoofdlijnen weten en ik moet ik van jou mensen en van jou horen hoe het precies zit.”

Mazzel

‘Ik had de mazzel dat er geen ruimte op kantoor was toen ik begon. Ik heb daardoor zes maanden bij Eckart op kantoor gezeten. Ondertussen kwam alles voorbij. Ik heb daar zoveel opgestoken. Dan draaide hij zich om en zei hij “Hé, Van Loon” en verwachtte hij een antwoord van mij. Soms wist ik helemaal niks, ik had er nog nooit van gehoord. Na zes maanden kreeg ik een eigen kantoor en een secretaresse, om mijn dyslectische brein te ondersteunen.’

In de geest van Eckart: leuk als je iets deelt of navertelt uit deze blogpost! Vertel er dan even bij waar je hem vandaan hebt. Ben je rechthebbende van materiaal dat we gebruikt hebben (uit de jaarverslagen bijvoorbeeld) en heb je bezwaar tegen gebruik van de foto? Laat het ons even weten. Deze blogpost is geschreven voor educatieve doeleinden.