In gesprek met Birgitta van Loon: cultuur bij BSO
De celfilosofie hield in dat je, als je organisatie groter werd dan 50 mensen, je je cel ging ‘splitsen’. Dat wil zeggen: er werd een nieuwe cel opgericht, die vanaf niets weer begon met 3 of 4 medewerkers.
Het management van een nieuwe cel werd uitsluitend geworven van binnenuit. Daarmee was de kennis gewaarborgd en kwamen de meest ondernemende mensen boven drijven. Ze kregen wel alle hulp van de oorspronkelijke cel. Zo ‘vanaf niets’ was het eigenlijk ook weer niet. Je werd onderdeel van de BSO-familie.
Houden van je mensen
BSO stond jarenlang in de top 3 van de lijst van de 100 leukste bedrijven om voor te werken van het FD. Waarom? Omdat we onze mensen met zorg uitzochten en keken of ze bij ons pasten. Omdat we hen vertrouwden, hun verantwoordelijkheid gaven, naar hen luisterden, zorgden dat ze elkaar kenden, hun 5 procent van hun werkzame tijd opleiding gaven, hen aandeelhouder maakten. Kortom: omdat we oprecht van ze hielden.
Uit: Eckart’s Notes
‘Cultiveer je sfeer, je gewoontes en gebruiken, hoe sterker de eigen cultuur, des te groter het gevoel om erbij te willen horen.’
– Eckart
Openheid
Als je nu juist wél informatie deelt met het medewerkers en ze deelgenoot maakt van je zorgen, je overwegingen en je hoop. Dan pas voelen ze echte betrokkenheid, snappen ze beter waar de knelpunten zitten, waar je op let of wat belangrijk is… Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich betutteld en kleingehouden als hij proeft dat er iets achtergehouden wordt… Een mens is altijd bereid om mee te denken en te werken als hij maar in vertrouwen wordt genomen.’
Uit: Eckart’s Notes
Een sterke onderlinge band
Birgitta: ‘Omdat veel BSO-ers bij opdrachtgevers in huis werkten was het verplicht om ‘social meetings’ te organiseren. Maandelijkse bijeenkomsten, gericht op versterken van de onderlinge band, en het uitwisselen van knowhow, maar ook commercie en financiën kwamen aan bod. Iedereen vond het overigens volstrekt normaal dat dat gedeeltelijk in eigen tijd gebeurde.’
‘Lef is belangrijk, maar ultiem gaat het om vertrouwen. Misschien moet je daarvoor eerst twee dagen met elkaar in een lift opgesloten hebben gezeten.’
– Birgitta
Aandacht
Net als jij en ik voelt iedereen zich gezien en happy als hij aandacht krijgt. Aandacht voor je zorgen en aandacht voor je verwachtingen, je hoop en je angsten. En die kun je alleen krijgen als je baas daar tijd voor maakt.
Uit: Eckart’s Notes
Dicht bij de mensen: pastrami-lunches
Birgitta: ‘Toen de organisatie te groot werd voor persoonlijk contact heb ik voor Eckart zogenaamde pastrami-lunches bedacht. Hij ging op bezoek bij een cel en lunchte informeel mee op een vestiging. Zo hield hij toch contact.’ Een voorbeeld: ‘Op een bepaald moment liep het in een BSO-vestiging niet goed er werd verlies gemaakt en er was enorme onvrede onder de medewerkers. Eckart liet de partners van de medewerkers op een maandelijkse meeting komen. Daar hebben we uitgelegd waarom het zo slecht ging. Grappig was dat dus daarna de partners tegen medewerkers gingen zeggen dat het minder over salaris moest gaan en meer over bijdragen aan de oplossing. Dat was écht geweldig.’
Helder over presteren en ondernemen
Birgitta: ‘BSO was natuurlijk een commercieel bedrijf. Er werd wel degelijk gekeken naar het aantal betaalde uren en zo. Maar als je ‘op de bank zat’ wist je dat je collega’s voor je aan het lopen waren. Als medewerker werd je geacht allemaal ook indirect commercie te bedrijven door kansen te signaleren. Omdat je precies wist hoe je cel ervoor stond, wist je ook of voor wie je een stapje harder moest lopen. Dat maakte het allemaal nóg uitdagender. In principe was iedere consultant ook ‘selling consultant’ En: commercieel succes werd altijd gevierd.’
Van procedures en standaarden
Wie werkt op basis van verregaande delegatie en vertrouwen kijkt vooral naar het resultaat en niet naar de weg daarheen, als je je maar aan een paar (kwaliteits-) standaards hebt gehouden. Hoe iemand dus een deelresultaat behaalt, daar heb jij dan niets mee te maken. Een procedure is het tegenovergestelde van het echt delegeren van vertrouwen. Er waren wel standaards. Een paar knetterharde rondom boekhouden, projectmatig werken, personeelsregelingen en huisstijl.
En een heleboel niet hard vastgelegde maar niet minder belangrijke gewoontes en gebruiken. Zoals:
- Iedere medewerker krijgt 10 maal per jaar een informeel fieldmanagementgesprek.
- Ziekteverzuim onder de 2%. Als dat hoger is, is er waarschijnlijk iets mis met de sfeer.
- Geen kerstkaart de deur uit waar niet een persoonlijke boodschap op staat.
- Een BSO-er komt nooit te laat.
- De telefoon wordt aangenomen door iemand die geïnteresseerd is en de weg weet binnen het bedrijf.
- De koffie straalt kwaliteit uit.
- We doen geen verkoopactiviteiten bij opdrachtgevers die niet minstens 100.00 Euro te besteden hebben.
- Alle klanten worden jaarlijks bevraagd op hun bevindingen. Een score onder de 7,5 op een schaal van 10 is onaanvaardbaar.
- Prijzen zijn scherp gecalculeerd en ‘dus’ ononderhandelbaar.
- Er wordt niet gerekruteerd bij andere cellen.
- Iedereen heeft inzage in de rapportage van de andere cellen.
- Eigenheid is een groot goed. Je mag er best bijzonder uitzien, met groen haar en oorbellen, maar dan verwachten we ook iets bijzonders van je.
Uit: Eckart’s Notes
Niet allemaal koek en ei
Birgitta: ‘In de top moest je zelf stevig in je schoenen staan om je veilig te voelen. Het was niet allemaal lief. De survivors bleven en ja, er waren ook mensen die het gewoon niet trokken. We hadden bijvoorbeeld ook wetenschappers in huis. Die hadden soms te weinig gevoel voor tempo en te kleine ellebogen om hun droom te kunnen verwezenlijken. Daar had gewoon een hele goede ondernemende manager naast moeten staan. Je kan niet ondernemer zijn als je vooral denker bent.’
