Skip to main content

In gesprek met Birgitta van Loon: purpose en merkstrategie bij BSO

Onze boekenkast is meer dan goed gevuld. We verbranden een indrukwekkend ontwikkelbudget en we hebben een unieke belofte voor het versterken van de merken van opdrachtgevers. En nog kan het beter! Wat als we rechtstreeks in gesprek gaan met mensen die hebben bewezen de fijne kneepjes te beheersen? Een leerzaam verhaal dat ertoe doet. En… win, win, dat dan delen met ons netwerk.

Van 12-koppig bedrijf naar multinational

Dit artikel is gebaseerd op gesprekken met Birgitta van Loon. Zij stond als communicatieadviseur mede aan de wieg van het merksucces van het roemruchte BSO, Bureau voor Systeem Ontwikkeling. Een eigenzinnige IT-dienstverlener die eind vorige eeuw, voor de overname door ATOS, ruim 10.000 medewerkers had in 20 landen. Na haar werk voor BSO heeft Birgitta vanuit haar bedrijf In’tent talloze organisaties begeleid op het gebied van communicatie, events, en corporate leiderschap.

Het toeval wil dat Brainy Branding-partner Frank een tijd bij BSO heeft gewerkt. Uiterst vormende jaren als hij erop terugkijkt. Van zijn hand zijn ook een aantal observaties toegevoegd. Hoog tijd dus voor een gesprek en wat lessen…

Roemrucht merk

BSO is opgericht en groot gemaakt door de in 2008 helaas te vroeg overleden Eckart Wintzen. Een van de meest spirituele, creatieve en onorthodoxe ondernemers die Nederland kende. Iemand die al vroeg doorhad dat een merk meer is dan een logo. Die fans wist te maken van klanten én medewerkers. Misschien wel de ‘uitvinder’ van het integraal benaderen van de merkbeleving rondom ‘zijn’ BSO. En – dat zegt genoeg – nog steeds voor veel mensen ‘ons BSO’. De managementlessen van Eckart zijn nog altijd actueel en terug te vinden in het zeer leesbare, waardevolle én amusante boek ‘Eckarts Notes’. Hier en daar vind je, ter illustratie, een quote uit dit boek.

Iemand die al vroeg doorhad dat een merk meer is dan een logo. Die fans wist te maken van klanten én medewerkers. 

Eckart Wintzen startte BSO in 1976. In 1995, toen het bedrijf meer dan 6.000 werknemers telde, werd BSO overgenomen door Philips. Daarmee had BSO | Origin, zoals het bedrijf inmiddels heette, in 1996 wereldwijd 10.000 medewerkers en kantoren in 20 landen. Met de overname door het Franse ATOS verdween de naam BSO uit beeld.

Hieronder een weergave van de gesprekken die we met Birgitta hadden. Over het merk BSO, hoe ze dat aanpakten en wat we daar nu ruim 25 jaar later van kunnen leren bij het begeleiden van scale-ups. We laten je kennis maken met de ‘BSO-way of branding’ aan de hand van het model dat ons bij Brainy Branding helpt om integraal naar merken te kijken. Daarna volgen de inzichten van Birgitta.

Een merk bevindt zich rondom de driehoek merkstrategie, cultuur en design

De gesprekken met Birgitta van Loon hebben we ingedeeld volgens bovenstaand model dat we bij Brainy Branding hebben ontwikkeld.

‘IT is er voor mensen en niet andersom. Dat was de kern van de boodschap.’

– Birgitta

Purpose

Eckart wilde iets ‘beyond IT’. Hij was een notoire wereldverbeteraar met veel oog voor innovatie en duurzaamheid. Waar mogelijk zette hij zijn invloed in om daarvoor aandacht te vragen. Na zijn vertrek bij BSO/Origin heeft Eckart zich met zijn bedrijf Ex’tent (Eckarts tent) gestort op het stimuleren van projecten met een duurzaamheidscomponent. Hij was onder andere betrokken bij de introductie van Ben en Jerry’s in Nederland (toen het nog een ‘hippiemerk’ was). Hij reed, lekker tegen de trend in, congruent met zijn imago in een Renault Clio, ok, wél met lederen bekleding.

Omdat het bedrijf uit zoveel onderdelen bestond was ‘de doelstelling’ erg belangrijk bij het op koers houden van de cellen en het ‘in hun hok houden’ van allerlei mensen die met de beste bedoelingen allerlei ideeën binnen willen kruien die die niet binnen dit kader pasten.

Doelstelling van BSO: ‘leveren van hoogwaardige diensten op het gebied van automatisering en informatieverwerking aan het grote bedrijfsleven en overheid ter ondersteuning van de opdrachtgever bij de introductie van nieuw technologieën …in de vorm van advies, management, ontwikkeling, implementatie, opleiding en training… Streven naar de meest professionele en kwalitatief hoogstaande dienstverlener in dit marktsegment… Zowel vanuit het gezichtspunt van de potentiële opdrachtgever (extern), as vanuit het gezichtspunt van de medewerker (intern) en wel zo dat de laatste door positieve identificatie met enthousiasme en volle inzet voor het bedrijf wil werken…

Uit: Eckart’s Notes

Kijk dit is nu eens een fijne doelstelling met toegevoegde waarde. Helder, richtinggevend, flexibel en toekomstbestendig tegelijk.

Geloof maar dat het wat knip-, plak- en kleiwerk heeft gekost om dit in de steigers te krijgen. Elke minuut waard, zo’n exercitie waarbij je je merkessentie en positionering verheldert.

De Club van Rome en een milieurapport: BSO | Origin was er al in 1995 mee bezig.

De jaarverslagen zijn een feest om te lezen en ontdekken

‘Start-ups moeten vanaf het begin geholpen worden om een duurzaamheidsstrategie te maken, niet pas als ze geld verdienen.’

– Birgitta

Merkstrategie: geen standaardsoftwarebedrijf

In het prille begin kon je nog niet echt van een strategie spreken. Het begon erop te lijken met de cel-filosofie als managementconcept. Het snelgroeiende BSO werd opgedeeld in kleine, volledig zelfstandige en winstverantwoordelijke eenheden (cellen). Elk met maximaal 50-60 medewerkers. Een behapbaar aantal, dat aansluit bij de natuurlijk grootte en de menselijke maat van een ‘extended family’. Iedereen kende iedereen en wist ook van (bijna) iedereen wat hij deed.

Branding is chefsache

‘De kracht van het celconcept is dat de medewerkers de sfeer en warmte ervaren van een familiebedrijfje terwijl de buitenwereld een groter samenhangend geheel ziet, een ‘brand’, een bedrijf met een heel duidelijke herkenbaarheid… Op het hoofdkantoor worden de missie van het bedrijf en de standaards vastgelegd… Ook standaards over hoe we met elkaar omgaan, hoe en wanneer en cel gesplitst wordt, hoe we bij de buitenwereld willen overkomen… Kortom vanuit het hoofdkantoor wordt de bedrijfscultuur bewaakt. …’De lekkerste taak die ik altijd voor mijzelf weggris is het bouwen en bewaken van het bedrijfsimago, het ‘merk’ en de PR, een heerlijk klusje’…

Uit: Eckart’s Notes

Vooroplopen

Birgitta: ‘We hadden echt als doel om met de organisatie steeds voorop te lopen. Ook de persoon van Eckart speelde mee. Het anders zijn zat in zijn persoon, en ik hielp het de wereld in. Hij was uitgesproken, en had een onconventionele uitstraling die bepaalde klanten en medewerkers aantrok. Op een gegeven moment wás je wél iemand als je BSO een opdracht kon geven. Dan hoorde je wel ergens bij.
IT is er voor mensen en niet andersom, dat was de kernboodschap. Op een gegeven moment, kort nadat ik in dienst kwam bij BSO, vroeg ik een journalist om mee op zakenreis te gaan met Eckart, naar Japan. Dan kon hij Eckart onderweg interviewen. Zo kwam er een groot verhaal over de celtheorie in Elsevier. En daarmee kwam langzaam de vraag: wat ís dat voor bedrijf?’

Binding met medewerkers; klanten dichtbij

Birgitta: ‘Voor Eckart was de binding met medewerkers nog belangrijker dan het maken van een logo. Het is essentieel in de communicatie. Medewerkers moeten begrijpen waar hun directie mee bezig is. In dat kader organiseerden we regelmatig meetings en na een tijd ook jaarlijks het Infolutie-congres. Op een inspirerende plek, zoals in de Schiecentrale in Rotterdam. De eerste dag was voor medewerkers, een soort generale, en daarna voor klanten en sales. Doel was contact met klanten, netwerken en laten zien en vooral beleven dat we geen standaard softwarebedrijf waren.’

Grenzen aan vrijheid

Birgitta: ‘BSO Origin groeide hard. Eckart was wars van procedures als het ging om marketing en communicatie. De grote lijn moest via mij en iedere cel moest zelf communicatie invullen. Sommigen celdirecteuren gingen hun eigen weg, anderen probeerden Eckart te kopiëren. Ze wilden het aanzien van Eckart. Dat werkte niet. Iedereen heeft zijn eigen persoonlijkheid en originaliteit. Door die veelvormigheid moest ik vaak brandjes blussen. Het was niet leuk, dat ze enthousiast waren en iets en wilden en dan niet mochten. Uiteindelijk hebben we standaarden gemaakt om directeuren te stimuleren om de eigen identiteit van “hun cel” binnen die grenzen vorm te geven.

Tips en takeaways: lessen van Van Loon

Over scale-ups

Birgitta: ‘Mensen die succesvol zijn en gaan groeien krijgen van alles over zich heen, van patentaanvragen tot leaseauto’s. Het is juist dan belangrijk dat je je bewust bent als leider van je persoonlijkheid, je sterktes en valkuilen. Tot en met hoe je partner erin staat. Een tip die ik directeuren vaak geef: “Maak een lijst met alles wat je te doen staat, en een persoonlijke SWOT en kijk heel eerlijk wat je zelf moet doen en wat je aan anderen moet overlaten”. Het gaat erom dat je leert schakelen tussen ondernemerschap, toekomstdroom, de grote lijn en de dingen van de werkvloer die zeker aandacht opeisen. Wat laat je wanneer aan je medewerkers weten zonder ze af te leiden of zenuwachtig te maken? Wat helpt is een BHAG (Big Hairy Audacious Goal), een visionair doel voor de lange termijn dat inspireert en raakt. Als je dat kunt overdragen kun je met een gerust hart naar het buitenland’.

‘Scale-ups zitten in wat ik noem de Dikkertje Dap-fase. Je roetsjt zo weer naar beneden.’

– Birgitta

Keuzes maken en naar jezelf kijken

Birgitta: ‘Kijk wat je wil je uitstralen, wat je in de etalage zet. Maak keuzes, vooral ook over de spelers van het eerste uur. Wie moet de ruimte krijgen? Wie kan beter wat anders gaan doen. Dat is best spannend hoor. Iemand van het eerste uur kan in de fase van groei niet meer de beste keuzes zijn, maar nog wel een hele belangrijke katalysator. Gun hem of haar die rol. Misschien kan hij het contact met de werkvloer onderhouden. Verder is het belangrijk dat het hele MT transparant is over hun persoonlijke SWOT. Ze moeten weten bij wie ze moeten zijn voor wat. Je moet ook wel helder naar je medewerkers communiceren wat er speelt op directieniveau, dan voelen ze zich verbonden en blijven ze met je meedenken. Branding is uiteindelijk chefsache, dat kun je nooit volledig uitbesteden. Als je te veel overlaat aan een reclame- of marketingbureau, dan weet je zeker dat ze je, goedbedoeld, iets aansmeren. Het luistert allemaal nogal nauw en je hebt maar beperkt ruimte om te experimenteren’.

Duurzaam zijn en communiceren

Zoiets belangrijks als duurzaamheid kan ook klein en praktisch. Kijk maar bij MVO Nederland. Daar koppelen ze bijvoorbeeld boeren aan lokale zorginstanties die nemen hun producten af direct van de boer.  Als je iets belangrijks gaat doen, dan volstaat en briefing van één uur niet. Beide partijen moeten investeren in de voorfase. Veel beter luisteren waar mensen staan en wat ze willen. En als designer de opdrachtgever laten zien wat design kan doen.’

Over Birgitta

Birgitta deed Hogere Hotelschool. Via Johan Vunderink, commercieel directeur van BSO, werd ze door Eckart gevraagd om de communicatie van BSO op te zetten. BSO was toen met 300 man. Na BSO startte Eckart Ex’tent, een participatiemaatschappij voor verantwoord ondernemen. Birgitta ging mee als hoofd communicatie en ook de start-ups waar Eckart in investeerden kregen desgewenst communicatieadvies van Birgitta.

Ze startte In’tent, een bureau gespecialiseerd in communicatiestrategie en verandering, duurzaamheid en innovatie. In’tent kreeg onderscheidingen voor creatieve events en nieuwe communicatieconcepten, waaronder drie keer de Gouden Giraffe.

Ze schreef drie boeken: Het Face-to-Faceboek – Maak je persoonlijke businessplan, Wie durft… de afdeling communicatie op te heffen? en Communiceren Vanuit Je Buik – ode aan de authentieke manager.

Hoofdlijnen

‘Eerst wilde Eckart dat ik leerde programmeren, zodat ik snapte waar het over ging. Ik zei “Nou, dan zijn we uitgepraat. Want ik moet juist in gewone mensentaal aan de buitenwereld duidelijk maken hoe dat in elkaar zit en het is al zo ingewikkeld. Ik moet gewoon de hoofdlijnen weten en ik moet ik van jou mensen en van jou horen hoe het precies zit.”

Mazzel

‘Ik had de mazzel dat er geen ruimte op kantoor was toen ik begon. Ik heb daardoor zes maanden bij Eckart op kantoor gezeten. Ondertussen kwam alles voorbij. Ik heb daar zoveel opgestoken. Dan draaide hij zich om en zei hij “Hé, Van Loon” en verwachtte hij een antwoord van mij. Soms wist ik helemaal niks, ik had er nog nooit van gehoord. Na zes maanden kreeg ik een eigen kantoor en een secretaresse, om mijn dyslectische brein te ondersteunen.’

Lees ook de andere artikelen in dit drieluik over het legendarische IT-merk BSO:

Disclaimer

In de geest van Eckart: leuk als je iets deelt of navertelt uit deze blogpost! Vertel er dan even bij waar je hem vandaan hebt. Ben je rechthebbende van materiaal dat we gebruikt hebben (uit de jaarverslagen bijvoorbeeld) en heb je bezwaar tegen gebruik van de foto? Laat het ons even weten. Deze blogpost is geschreven voor educatieve doeleinden.

Let's chat!
Scan de code
👋 Heb je vragen? Stuur even een appje.